De c.v.-selectie, deel 1.

De periode van 9 tot en met 31 december 1988.

Het eerste dat ik op de dag van mijn benoeming, die 9e december 1988, tegenkwam was het verschijnsel dat de toenmalige directeur In- en Externe Betrekkingen (IEB), Robert Hagendoorn, die verantwoordelijk was voor de verzelfstandigingscampagnes, waaronder de personeelswervingscampagnes, vanwege de plots opgetreden enorme stroom aan sollicitaties reeds een afdeling had ingericht,  waarin een stuk of twintig uit het hele bedrijf opgetrommelde personeelsmensen bezig waren de ontvangen sollicitatiebrieven te beoordelen op hun geschiktheid voor de PTT/KPN. Ik kreeg meteen die club mensen toegewezen. In een zaal zaten deze mensen aan lange tafels, met elk een stapeltje brieven voor de neus en met in de hoek nog een enorme stapel postzakken, allemaal vol met nog meer sollicitatiebrieven. Iedere deelnemer in deze zaal kreeg of nam steeds een stapeltje sollicitatiebrieven en beoordeelde deze op de geschiktheid voor de eigen organisatie. Een man van Scheveningen Radio, bijvoorbeeld, beoordeelde dus de geschiktheid voor Scheveningen Radio  en een collega van het postkantoor van Purmerend beoordeelde van de sollicitatiebrieven die hij las, die personen alleen op hun geschiktheid voor het postkantoor van Purmerend. Deze voorbeelden zijn fictief. En zo deed ieder dat voor de eigen afdeling of het eigen onderdeel. Wie niet geschikt was voor dat onderdeel werd voor heel PTT/KPN afgewezen. Dit was uiteraard een heel bizarre situatie. Daar moest ik zo snel mogelijk een eind aan maken. Het bedrijf was – met 110.000 medewerkers – veel te groot om mensen te vinden die een totaaloverzicht hadden van alle denkbare en mogelijke vacatures. Dus ik moest het heel anders aanpakken. Een van mijn andere eerste taken was ook het overnemen van de voorzittershamer van Robert Hagendoorn, van een door hem opgericht orgaan, waarbij enkele tientallen grotere bedrijfsonderdelen een afvaardiging hadden gestuurd om over vraagstukken van werving en selectie te spreken. Ik was verbaasd over het bestaan van dit orgaan. Het was voor mij meteen volkomen uitgesloten dat ik over totaal nieuw beleid periodiek zou gaan overleggen met een soort Poolse Landdag met mensen uit het veld. Dus na afloop van deze vergadering, toen ik de voorzittershamer van Robert overnam, meldde ik direct aan het gezelschap dat een volgende vergadering uitsluitend tot doel zou hebben om het verslag van deze vergadering vast te stellen en dat deze overleggroep daarmee zou worden opgeheven. Met de MD-verantwoordelijken van Post, Telecom, Research en het Hoofdkantoor (Holding) begon ik een gestructureerd overleg. Daarin maakten we al snel de afspraak dat de werkmaatschappijen centraal verantwoordelijk werden voor  HBO-afgestudeerden, en de werving en selectie van lager opgeleiden verder naar onderen kon worden gedelegeerd: de districten, business-units  en overige onderdelen.  Op concernniveau beperkten we ons dan tot de universitair opgeleiden en tot centrale kaders voor de werving en selectie voor overig-opgeleiden. Wel  werden in elk geval voor de HBO-ers hetzelfde soort selectieprocedures in het leven geroepen, als we al voor de universitairen hadden vastgesteld. Ik heb alleen maar de verwachting uitgesproken dat ook op de lagere niveaus dan HBO dezelfde basisbeginselen voor werving en selectie zouden gelden, waaronder die van de duur van de behandeling.

Toen eenmaal deze afspraak was gemaakt konden we in de briefleeszaal de zaken anders gaan aanpakken.

Inmiddels was ik begonnen met het oprichten van mijn eigen afdeling Werving en Selectie voor KPN als geheel. Aan Peter Woltman moest ik een eerste begroting opgeven, die hij ongetwijfeld met de RvB zou gaan bespreken. Met de natte vinger heb ik in enkele uren een begroting ingediend voor maximaal 25 medewerkers, en een reclamebudget van 2,5 miljoen gulden. Onder alle voorbehoud natuurlijk, want werkende weg zou ik ongetwijfeld nog voor verrassingen komen te staan. Overigens is in de loop van de jaren die zouden volgen de bezetting van 25 in de praktijk nooit gehaald en is bij maximaal 20 blijven steken. Ook het reclamebudget werd niet alleen niet opgemaakt, maar werd elk volgend jaar verlaagd. Mijn ‘begroting’ werd zonder discussie goedgekeurd. Ik had direct al het plan om de nieuwe club in Groningen te vestigen. Daar was meer dan voldoende kantoorruimte, en bovendien ontliep ik zo de duizenden personeelsleden die in Den Haag overcompleet waren verklaard en op zoek waren naar een andere baan, liefst binnen de PTT.  Op zichzelf mochten bij mij wel PTT-ers komen, maar het was onbegonnen werk om zoveel mensen te ontvangen en een serieuze keus daaruit te maken. Wie naar Groningen wilde komen, wilde ik graag ontvangen en uit hen een keus maken. Er is te Groningen niemand uit het Haagse  aangekomen ……….. Een andere, bijkomende, reden om naar Groningen te willen gaan was dat mijn in 1988 geboren zoon een flinke oogafwijking bleek te hebben, van een soort waarvoor waarschijnlijk alleen in Zeist en Haren een onderwijsinstelling geschikt was. Dat was een extra impuls voor mij om voor Groningen te kiezen. Dat werd overigens nog niet meteen in december 1988 besloten, dus ik begon in Den Haag. Met de grootst mogelijke spoed werd een verdieping van een gebouw aan de Beatrixlaan opnieuw ingericht voor mijn nieuwe afdeling. Alles ging onder leiding van een heer Van Dullemen, Directeur Faciliteit Bedrijf, met grote voortvarendheid. Schilderwerk, vloerbedekking, meubilair, computers: alles werd met grote spoed gereed gemaakt. Nog vóór de Kerst werd alles aan mij en klaar voor gebruik opgeleverd.  Er was maar één probleem: telefoon konden we pas na zes weken krijgen, zoals dat toen overigens voor iedereen in Nederland gold. Dat was uiteraard voor mij onacceptabel. Iemand binnen de PTT had nu dus een probleem, ik wist alleen nog niet wie. Dat vroeg ik dus aan Van Dullemen, en hij verwees me naar Lei Crousen, de directeur van het telecomdistrict Den Haag. Ik ben nog dezelfde avond – een vrijdag – naar diens huisadres in Wassenaar getrokken en belde aan. Er was een soort partijtje aan de gang, met veel mensen, muziek en slingers. Ik vroeg uiteraard naar de heer Crousen en hij verscheen aan de deur. Wij kenden elkaar nog niet. Hij keek met grote verbazing naar mij en ik legde hem uit dat hij een probleem had, omdat ik pas in februari een telefoonaansluiting op het werk kon krijgen. Vrijwel meteen zei hij dat hij het in orde zou maken en enkele dagen later, vlak voor of vlak na de Kerst van 1988 hadden wij onze telefoons. Van Dullemen was nog kwaad op mij, want wat ik had gedaan dat had hij moeten en willen doen. Maar ik had hem toch netjes als eerste de kans gegeven? Als het niet gaat zoals het moet, dan moet het maar zoals het kan.

Inmiddels had ik mijn eerste medewerkster bij een uitzendbureau besteld. De procedure was dat een nieuwe uitzendkracht eerst naar de personeelsafdeling van het hoofdkantoor moest en pas daarna naar de lijnmanager – in dit geval ik dus – moest gaan. Op afspraak kwam een duidelijke zwaar geïrriteerde dame, die luisterde naar de naam Nicole Geveke. Ze kwam zojuist van personeelszaken en wilde aangekomen bij mij haar jas niet eens uitdoen. Op personeelszaken had ze een veel lager tarief te horen gekregen dan wat ze met het uitzendbureau had afgesproken. Ik legde haar uit dat ik en niet personeelszaken het tarief zou gaan bepalen en of ze toch maar niet even met mij wilde praten en haar jas wilde uitdoen. Dat deed ze dus enigszins mokkend wel uiteindelijk. Het was een uitermate pittige jongedame en dat was precies het type dat ik goed kon gebruiken. Aan heel wat mensen – vooral intern – moest zij immers vriendelijk maar onverzettelijk gaan uitleggen hoe voortaan onze manieren waren en dat zou vast niet bij iedereen in goede aarde vallen. Daarvoor had ik een intelligente en vriendelijke dame met veel pit nodig. Ze werd meteen mijn eerste medewerkster op mijn nieuwe – nog Haagse – afdeling en dat is ons allebei volgens mij heel goed bevallen.

In de zaal met brievenlezers kwam nieuw beleid. Iedere sollicitant met minder dan een universitaire opleiding werd voortaan meteen doorgestuurd naar de meest gerede werkmaatschappij. Van alle overigen, met een universitaire opleiding dus, werd aanvankelijk iedereen boven de 28 direct afgewezen. De 28-minners moesten dan worden ontvangen door recruiters op concernniveau. Die had ik alleen nog niet. Het zou ook nog wel even duren voordat ik die fulltime zou hebben, tenminste enkele maanden, in verband met in- en externe sollicitatieprocedures en opzegtermijnen. Dus bedacht ik een noodverband. Ik kende binnen de onderneming wel een aantal zeer goede mensen, die bereid waren op hun eigen kantoor een kennismakingsgesprek te voeren, met onze kandidaten die door de cv-selectie waren gekomen, voor gemiddeld een dag per week,  en ik vulde dit aantal zo verkregen parttime recruiters aan door aan elke werkmaatschappij suggesties te doen voor mensen op basis van dezelfde voorwaarden, die bereid waren dit ook te gaan doen. Het was uiteraard maar een tijdelijke activiteit, want ik zou deze parttime recruiters, zo snel mogelijk gaan vervangen door eigen fulltime medewerkers. Ze kregen een enkel velletje A4 met de criteria waarop ze kandidaten moesten selecteren: intelligentie, interpersoonlijke effectiviteit en stevigheid. Van deze soort parttime recruiters kreeg ik er per saldo een stuk of twintig, door het hele bedrijf heen, die geleidelijk werden vervangen door mensen die dit werk fulltime zouden gaan doen. Een van de mensen die dit parttimerecruiterschap enige tijd heeft gedaan was Eelco Blok, de latere CEO van KPN Telecom, tot 2018. Ik ben dus korte tijd zijn parttime baas geweest. De brievenlezersgroep kon eerst sterk worden gereduceerd en vervolgens helemaal worden afgeschaft.

Met het criterium van 28 jaar kreeg ik nog altijd veel te veel sollicitanten met wie ik niet allemaal bij mijn parttimerecruiters terecht kon. Dus de eisen werden uit pragmatische overwegingen verhoogd. Ik wilde een aantal kandidaten overhouden dat ik op verantwoorde wijze, op niveau, en snel met een gesprek kon verblijden. Ik moest dus een nog scherpere cv-selectie doen, en werd zo wel gedwongen om – door anderen ongetwijfeld arbitrair te noemen – nadere criteria te stellen. Er was toen en er is nog altijd geen betrouwbare methode om op basis van het cv en de brief vast te stellen wie later het meeste succes in het werk zou halen en voor wie ook de beste loopbaan in de onderneming zou krijgen, behalve dan intelligentie. Maar intelligentie is wel een voorwaarde, maar zeker niet de enige voorwaarde voor succesvol functioneren en een steile carrière. De leeftijdsgrens daalde naar maximaal 25 jaar. De studierichtingen werden beperkt tot wat KPN het meest nodig had: natuurkundigen, informatici, elektrotechnici, (technisch) bedrijfskundigen en economen van diverse soorten. Maar ook daarna waren er nog steeds veel te veel sollicitanten. Vervolgens liet ik – wederom uitsluitend uit pragmatische overwegingen – die mensen direct afschrijven, die ergens onderweg vertraging in hun studie hadden opgelopen, alsmede de mensen die niets of nauwelijks iets in het studentenleven hadden gedaan. Toen pas kwam ik in bestuurbare aantallen sollicitanten, in de orde van maximaal honderd per maand.

Inmiddels hadden we hulp gekregen van Max Coppoolse ex-Hoofd MD Unilever en inmiddels werkzaam bij KPN, en Gerlof Hoolwerf, eveneens van Unilever, psycholoog. We bestudeerden de aanpak van Unilever en andere grote bedrijven om de beste mensen uit de markt te krijgen en in dienst te nemen.

We bouwden daaruit een nieuw en eigen KPN-model. Dat model moest worden:

1. Eerst stelden we de selectiecriteria vast.1. Intelligentie, 2. Interpersoonlijke effectiviteit en 3. Stevigheid. In de loop van de jaren hierna werden er nog criteria toegevoegd en wel ‘ambitie’ en ‘operationele kracht’, maar uit onderzoek daarna bleek dat deze criteria niets bijdroegen aan het eindoordeel bij de selectie en die criteria werden dus ook weer afgeschaft.
2. brief- en cv-selectie, waarvoor geen model beschikbaar was (en er nog altijd niet is) en dat we verder zelf moesten ontwikkelen.
3. kennismakingsgesprek met een recruiter, met selectie uitsluitend op persoonlijkheid (de drie bovenvermelde criteria) en dus niet op de geschiktheid voor een bepaalde baan.
4. een psychologisch onderzoek / intelligentietest
5. gesprek met een lijnmanager waar een baan voor betrokkene zou zijn, ook weer op de drie criteria, maar tevens op de vraag of betrokkene geschikt was voor de betreffende functie.
6. een assessment-center.
7. het arbeidsvoorwaardengesprek.

Vanaf 1 januari 1989.

Al op 16 december 1988, dus precies een week na mijn benoeming, kregen alle eindverantwoordelijke managers van KPN, toen ongeveer 80, een brief over het nieuwe MD-beleid van KPN en de rol daarin van werving en selectie. Alle managers werd opgeroepen om startfuncties ter beschikking te stellen, en aan ons op te geven, zodat we concrete kandidaten, die we inmiddels al in overvloed hadden, aan directeuren voor concrete vacatures konden voorstellen. Die startfuncties moesten wel uit de eigen lopende exploitatie van het bedrijfsonderdeel worden betaald, want er zou geen centraal budget voor worden vastgesteld. Inmiddels had ik een aantal medewerksters onder Nicole Geveke aangenomen, zodat we alle sollicitaties zelf konden behandelen en was ik begonnen om met externe sollicitaties, die we immers toch in overvloed hadden, maar ook uit interne kandidaten recruiters te selecteren. Voor de vakinhoudelijk psychologie-taken had ik dr. P.G.W. Jansen, een voormalige psycholoog van CAPL en Telecom aangetrokken. Hij werd onder andere voorbestemd om de panelselecties, het eindgesprek met de topmanagers te gaan leiden.

Op een dinsdag aan het begin van februari 1989 waren we zover dat een proefpanel kon worden gehouden met als kandidaten: vrijwilligers, universitair afgestudeerden uit de gewenste studierichtingen,  die in het voorgaande jaar 1988 volgens de toen gebruikelijke selectiemethoden waren aangenomen. Uiteraard konden deze mensen na die selectie niet meer worden afgewezen, maar wel vond een eindgesprek met managers – de assessoren –  plaats en werd de vraag beantwoord of men in meerderheid deze kandidaten opnieuw zou aannemen. Twee dagen later, op donderdag, zou dan het eerste echte assessment center plaatsvinden, met echte kandidaten en met dezelfde assessoren als die bij het proefpanel aanwezig waren geweest. Ik weet nog goed dat de toenmalige directeur Sociale Zaken Telecom, die assessor was, Ben Elkerbout, mij bij aanvang van het proefpanel, mij gemoedelijk en glimlachend op de schouder klopte met de mededeling: Koos, moet jij eens opletten dat wij met de oude methode van vorig jaar helemaal niet zulke verkeerde mensen hebben aangetrokken. Ik had natuurlijk geen idee wat er zou gaan gebeuren, maar ik antwoordde zoiets als: dat zullen we dan overmorgen, als ook het eerste echte panel achter de rug was, weten. En dan de balans opmaken.

Welnu, na afloop van het proefpanel, besloten de aanwezige topmanagers unaniem, dus ook met de stem van Ben Elkerbout, dat ze alle zes kandidaten zouden hebben afgewezen. Twee dagen later, met opnieuw zes kandidaten, maar deze keer echte, besloten dezelfde zes assessoren, dat van deze groep van zes er vier konden worden aangenomen en twee moesten worden afgewezen. De getallen waren natuurlijk nog maar heel klein, maar onontkenbaar was dat de eerste indicaties van deze nieuwe selectiemethode veelbelovend waren. Ook Ben Elkerbout was verrast door de verandering in zijn eigen mening. En gaf dat ook meteen na afloop van het tweede panel ruiterlijk aan mij toe.

Om alvast iets vooruit te lopen het volgende. Ook de rest van de gehele periode dat ik verantwoordelijk was voor deze panels, tot 1 oktober 1994 dus, was de gemiddelde ratio dat tweederden van hen die in de panels kwamen konden worden aangenomen en eenderde moest worden afgewezen.

Laatst aangevuld op 11 december 2022.