Hoe dan wel?

Uiteraard heb ik mij vele malen afgevraagd hoe dit project succesvoller had kunnen uitpakken, in die zin dat uitstekende mensen ook werkelijk bij de onderneming zouden kunnen blijven en zouden doorgroeien en wat daarvoor nodig zou zijn geweest.

Na mijn vertrek heb ik gepoogd deze formule bij meerdere grote ondernemingen en overheden in te voeren.

Hoewel ik daar heel goed aan verdiend heb en steeds een behoorlijke boterham mét beleg heb gehad, was het steeds onbevredigende, dat waar ik alleen maar kennis overdroeg er vervolgens aan de andere kant van de tafel iemand moest zitten, die met dezelfde gedrevenheid en aandacht voor het detail als ik met de materie bezig is én zijn of haar medewerkers ook kan motiveren het beste uit zichzelf te halen. Het is niet alleen een kwestie van een aantal technische verbeteringen invoeren. Als ik ergens de kans had gekregen om zelf de leiding te mogen nemen, en last-but-not-least er een CEO was geweest met op dit punt dezelfde overtuiging en gedrevenheid als Dik, dan had ik hetzelfde kunnen bereiken met om het even welke grote of zelfs kleinere werkgever: het aantrekken van eersteklas personeel en potentieel.

Maar ook dan was die nieuwe instroom gevallen in de bestaande organisatie en was er toch hetzelfde gebeurd als bij KPN gebeurd is: na verloop van tijd een even groot verloop als nieuwe instroom. Dat heet dweilen met de kraan open. Het echte probleem is dat de bestaande organisatie bestaat uit mensen die gemiddeld en vaak ook individueel minder intelligent en minder interpersoonlijk effectief zijn, dan de nieuwe mensen, en die allen meedoen aan alle aldaar als vanouds bedreven oude mechanismen. Dat is van bovenaf in enkele jaren tijd niet uit te roeien.

Kortom: de conclusie moet zijn dat het niet mogelijk is een op een bepaald niveau functionerende organisatie aan de eigen haren uit het eigen moeras te trekken., zoals de baron van Münchhausen wel kon, zelfs met paard en al. Maar dat laatste verhaal is dan ook fictie en de werkelijkheid is toch heel anders. Als dat al lukt, gaat het heel erg traag en vraagt het dus een langdurig volhouden, laat ons zeggen enkele tientallen jaren.  Niemand zit zo lang op een functie dus dit is om die reden geen praktische oplossing.

Een heel andere ervaring – die met het bovenstaande te maken heeft – die ik na vele jaren in het vak heb is de volgende. De gebruikelijke wijze van selecteren van personeel in alle takken van sport is dat de voornaamste criteria zijn: 1. de ervaring en 2. de motivatie van de kandidaat. Allebei zijn het in verreweg de meeste gevallen onzinnige criteria. Als iemand een baan in een supermarktketen ambieert, dan kijkt de selecteur, of headhunter of Randstad of wie dan ook, of betrokkene ook ervaring heeft in het supermarktwezen. Als dat niet het geval is, maar hij heeft bijvoorbeeld wel veel ervaring in de offshore, dan wordt hij niet aangenomen.  Heef hij wel ervaring in het supermarktwezen en liefst ook nog in het deelgebied waar de vacature is, dan is de kans groot dat hij wel wordt aangenomen en dat is wel zeker als hij een leuke en interessante gesprekspartner is en als ‘het klikt’.  Op deze wijze schuiven voortdurend alle supermarkten elkaar het personeel door en hetzelfde geldt voor verzekeraars, oliemaatschappijen en alle andere takken van sport. Niemand vraagt zich dan af waarom betrokkene eigenlijk weg wil (of moet) bij die andere verzekeraar en je kun het ook niet gaan navragen, want als je dat toch zou doen is het maar de vraag of je wel een eerlijk antwoord krijgt. Zo krijgt ook de disfunctionerende figuur van die andere supermarkt de kans om het ook bij de volgende supermarkt weer niet goed te doen. Je kunt het natuurlijk ook treffen met iemand die wel heel goed is. Maar door het voortdurende schuiven tussen bedrijven in dezelfde tak van sport krijg je bij elke supermarkt (of ander bedrijf) een soort grijs gemiddelde aan kwaliteit: al die bedrijven lijken dan ook op elkaar. Selecteren uitsluitend op de ervaring en de motivatie van de kandidaat en of het klikt, is een heel slechte voorspeller van succes in de nieuwe functie. Het kan goed gaan, maar ook helemaal verkeerd. Maar niets is helemaal waar en dus ook dit verhaal niet. Als ik een risicovolle operatie moet ondergaan geef ik toch zelf ook verre de voorkeur aan een chirurg die die operatie vaker heeft gedaan. Liefst veel vaker.

Zo mogelijk nog dommer dan het voortdurend vrijwel alleen selecteren op ervaring, is het selecteren op de motivatie van de kandidaat. Kandidaten vertellen net zo vaak grote onzin over hun motivatie dan dat ze de waarheid spreken. Wat ze vertellen is voor de luisteraar niet te verifiëren en dat weet iedere sollicitant. Als betrokkene bij een onderneming wil werken, omdat de vrouw waarop hij een oogje heeft daar ook werkt, zal hij dat nooit bij de sollicitatie zeggen. Dan verzint hij een verhaal dat erg overtuigend voor de nieuwe werkgever moet overkomen. Hij werkt zo dichter bij huis, zijn kinderen gaan er in de buurt op school, hij heeft het altijd al een heel mooi bedrijf gevonden, waar hij altijd al heel graag had willen werken, het bedrijf heeft zulke mooie producten en verzin er nog maar meer. Mensen laten in principe niet achter hun kiezen kijken als ze dat niet in hun belang vinden.

Ik stel nog even met u vast, dat de procedure die  op deze website beschreven is op geen enkel moment heeft geselecteerd op ervaring en ook niet op de motivatie van de kandidaten. En dat op deze wijze vele van de snelste carrières ooit bij KPN werden gerealiseerd en het beste potentieel voor de toekomst in huis bracht.

Als het nu mogelijk is, om met een andere dan de klassieke procedures, de beste mensen uit de markt te halen, en het vervolgens niet zo zinnig is om ze in een staande organisatie te laten instromen, is de meest voor de hand liggende gedachte om deze sterke jonge mensen de kern te laten vormen van een geheel nieuwe organisatie, die geen last heeft van klassieke wervings- en selectiemethodes en de daarmee gepaard gaande samenstelling van personeel en management. 

Deze nieuwe onderneming trekt dus juist niet ervaring in dezelfde tak van sport aan, maar kweekt de ervaring zelf. Die kun je gerust naast een bestaande onderneming zetten, bijvoorbeeld, om bij het gegeven voorbeeld te blijven, een supermarkt, en dan gaat die nieuwe organisatie geheid winnen. Maar het kan natuurlijk in tal van andere branches ook worden gedaan. Je geeft deze supermarkt ook nog eens een eigen marktbenadering mee en je verslaat elke andere supermarkt (keten). Als profit = people, dan zal dezelfde organisatie met slimmer, effectiever en creatiever personeel en management het altijd winnen van alle conculega’s.  En het bijzondere is nog dat ze hetzelfde overkomt wat ook onze concurrenten in 89 – 94 overkwam: they never knew what hit them. Ze reageren allemaal in hun klassieke reflexen, dat zo’n nieuweling en al helemaal als hij zich meent een aparte marktbenadering te moeten veroorloven, geen schijn van kans heeft. Aanvankelijk doen ze zelfs helemaal niets anders dan wat ze nu doen. En tegen de tijd dat ze er achter komen dat de nieuwe conculega toch wel erg succesvol is, kunnen ze maar niet bedenken wat ze dan anders moeten doen. Zelfs al zouden ze weten dat het volgens ons dan in de kwaliteit van het personeel lig, dan nog geloven ze dat niet. En al zouden ze het wel geloven, dan weten ze absoluut niet hoe ze dat dan zouden moeten doen, in een organisatie die al zijn hele geschiedenis, net als zijn concurrenten, op een heel andere manier naar de kwaliteiten bij hun personeel en management heeft gekeken. Als ze al zo ver komen dat ze het ook zo gaan doen, dan lopen ze in precies dezelfde valkuil waarin ook KPN liep: het is niet mogelijk zichzelf aan de eigen haren uit het moerars te trekken.

In deze aldus opgerichte en gestructureerde organisatie worden meerdere filialen dan dus niet bezet met franchisenemers. Dan kun je immers als centraal apparaat geen enkele invloed uitoefenen op de kwaliteit van het personeel. Daar is dan immers de franchisenemer verantwoordelijk voor.

Bovendien neemt deze onderneming ook geen andere ondernemingen over. Ook dan ben je immers afhankelijk van wat de vorige eigenaar van de over te nemen partner aan kwaliteit heeft aangenomen. Deze onderneming, zoals mij die voor ogen staat,  groeit uitsluitend autonoom.

Voor alle helderheid:

Het kan heel raadzaam zijn, om bepaalde kennis in te huren. Maar doorgaans niet in de vorm van ervaring op een positie. Bij elke positie past een analyse op welke wijze die positie het best kan worden ingevuld, met een sterke voorkeur voor hetzij de beste schoolverlaters, dan wel eigen gekweekt talent.

Als iemand het geld er voor neerlegt, bouw ik de organinsatie die onverslaanbaar zal blijken. 

Laatstelijk aangevuld op 24 november 2016.