Wat er op volgde.

In januari 1994 bereikte KPN, kort voor de beursgang, de eerste plaats (meest populaire werkgever) voor alle voor KPN relevante doelgroepen/studierichtingen op universitair niveau, volgens het NIPO. Op het totaal van alle universitaire studies behaalde KPN de tweede plaats. Na vijf jaar waren alle ambitieuze doelen (bij de eerste vijf) van de start ruimschoots overschreden. Ook door de vele in- en externe loftuitingen over de snelheid en kwaliteit van de procedure(s), zowel als over de kwaliteit van de aangeleverde mensen voldeden we ruimschoots aan de in het begin gestelde eisen.

Bovendien bleek uit het overzicht van het management developmentprogramma, dat inmiddels 92% van alle (top)talenten van KPN, naar het oordeel van de tachtig topmanagers van KPN, afkomstig waren uit het hier beschreven programma. Een andere bevinding was dat de mutatiesnelheid te groot was geworden. Naarmate de jonge mensen in de selectie beter hadden gescoord, was de snelheid waarmee ze naar volgende en zwaardere functies gingen hoger. De snelsten wisselden steeds binnen een jaar van functie. Daar was bijna niemand blij mee. Jonge mensen kregen zo helemaal de kans niet om van hun eigen fouten te leren. Aan de andere kant zegt die snelheid ook  wel iets over het schrikbarende gebrek aan talent dat de onderneming in huis had.

Ook in 1994 bleek dat in voorafgaande jaar 1993, nagenoeg evenveel jonge mensen uit dit programma het bedrijf weer hadden verlaten, als dat er weer nieuwe aan waren toegevoegd. Omdat er al snel veel klachten waren van de jongeren over de wijze waarop ze vanaf het begin waren opgevangen, en dat de op concernniveau gestelde beloftes in de praktijk vaak niet werden waargemaakt. Toen dat duidelijk werd besloot CEO Dik om periodiek, na enkele maanden, de jonge mensen die wij hadden aangenomen in een zaal bijeen te roepen en naar hun ervaringen te vragen.  De vele praktijkervaringen die hier verteld werden, waarbij vaak als thema terugkwam dat de directe chefs van deze mensen een heel ander verhaal vertelden en heel anders handelden, dan wat ze bij hun sollicitatie en indiensttreding hadden begrepen dat de bedoeling was. De volgende fase was dat we ook alle directe chefs van deze jonge mensen steeds in een zaal hebben bijeengeroepen, ook weer in aanwezigheid van Dik. Maar ook deze mensen verwezen op hun beurt weer naar hun directe chefs, die het dan blijkbaar ook niet goed hadden begrepen.  We hebben in de loop van die jaren vele van deze bijeenkomsten gehouden, van eerst de jonge universitairen, dan hun directe chefs en vervolgens hun naasthogere chefs. Dit had ook tot gevolg dat in de doelstelling van alle eindverantwoordelijke directeuren verscheen, dat het aantal klachten van jonge academici moest worden gehalveerd, waarover ook door Patrick Bernhart en Jan Maarten Slagter in hun boek ‘De koude kermis van KPN’ is verteld.

Het verloop was niettemin of desondanks niet te stoppen. Velen hielden het blijkbaar binnen korte tijd weer voor gezien. Van de gebeurtenissen van na 1 oktober 1994 heb ik uit eigen waarneming geen weet gehad. Wel indirect van vele oud-collega’s, maar ik vertel liever geen verhalen ‘van horen zeggen’.

Een ander gevolg van deze actie was de indiensttreding bij KPN in juli 1991 van Herna Verhagen, thans (2018) CEO van PostNL.

Bij mijn vertrek is er een loodzware selectieprocedure geweest voor mijn opvolger. Die heeft zelfs met alle vijf leden van de Raad van Bestuur een afzonderlijk gesprek moeten voeren. In  het algemeen gesteld, neemt door zo’n procedure de kwaliteit van de selectie niet toe. Er moest in het bijzonder worden gelet op diens marketingkwaliteiten vond men. En inderdaad werd een ervaren marketingman mijn opvolger. Verrassend voor mij was dat hij al op mijn laatste werkdag, waarop hij mijn kamer overnam, hij alle scores die ik daar dagelijks op een whiteboard bijhield, om voortdurend de kwaliteit van het proces te meten om steeds haarscherp bij te kunnen bijsturen, met flinke bewegingen van het bord veegde, zonder zelfs maar te vragen wat die getallen voorstelden.  Precies op dat moment hield ik dus mijn hart vast of dat wel goed zou gaan. Maar een mens gaat uiteraard niet over zijn eigen opvolging en dus moest ik dat uiteraard overlaten. In korte tijd kwamen er daarna meer opvolgers, allen met een marketingverleden. Niemand, geen enkel lid van de Raad van Bestuur, en ook mijn directe bazen niet, en geen enkele opvolger hebben ooit gevraagd naar de wijze waarop ik het heb aangepakt. Dat is mede de reden van deze website.

In mei 1996 kwam ik nog een keer terug op mijn oude afdeling voor een extern onderzoek naar wat er sinds mijn vertrek niet goed was gegaan.

Direct al bij de respons zag ik dat deze – vrijwel meteen na mijn vertrek op 1 oktober 1994  – was teruggelopen. Hadden we in heel 1993 nog 2573 kandidaten, in 1994 waren het er nog 2287 en in 1995 werden het er 2043, een daling van nagenoeg 12%. De laatste cijfers die mij bekend zijn, gaan over het eerste kwartaal van 1996. Waren er in het 1e kwartaal van 1995 nog 629 sollicitanten, in het 1e kwartaal van 1996 waren het er nog 509. Dat is een verdere daling met nog eens ruim 23%. Dus de teruggang in aantallen sollicitanten zette vrijwel meteen na mijn vertrek in en zette zich in oplopend tempo door tot in elk geval 1 april 1996. De criteria waren gelijk gebleven, wel was men inmiddels overgestapt op een ander psychologisch adviesbureau. In de eindselectie nam niet alleen het aantal positief beoordeelde kandidaten af, maar ook het aantal zogenaamde dubbelplussers werd gehalveerd. Van 20 naar 10 per jaar. Dubbelplussers waren kandidaten die naar het oordeel van de eindselecteurs topkandidaten waren. Dat had verder voor betrokkene geen gevolgen, maar natuurlijk wel voor de bewaking van de kwaliteit van het selectieproces en tevens voor de management-audit, die later kwam. Het zou toch zo moeten zijn dat de als beste beoordeelde kandidaten, als ze eenmaal in dienst waren, ook de hoogste potentieeluitspraak van hun bazen kregen. Dat was in mijn tijd ook steeds het geval. Het veranderen van het psychologisch adviesbureau en van de testbatterij was een onverstandige beslissing. Het volgende bureau zal het op zich niet slechter of beter hebben gedaan, maar meteen werden de resultaten dus van de ene op de andere dag onvergelijkbaar. Het testresultaat van het psychologisch onderzoek was onder mijn bewind al nauwelijks nog een selectiecriterium. 86% kwam er in 1993 gemiddeld door met een positief resultaat, welk cijfer over 1995 onder het nieuwe bureau steeg naar 93%. In het eerste kwartaal van 1996 kwam nog maar 81% positief door het psychologisch onderzoek, waarvan de norm dus eerder al was verlaagd, ten opzichte van het voorafgaande onderzoek. Het gemiddelde testresultaat per periode was inmiddels onder mijn bewind een meetinstrument geworden om vast te stellen hoe we het in de markt deden. Naarmate het imago beter wordt, stijgt namelijk o.a. ook de gemiddelde intelligentie van de sollicitanten. En omgekeerd is het ook zo dat een lager wordend gemiddeld testresultaat wijst op een slechter wordend imago. Zodra het gemiddelde van de uitkomst van het p.o. daalde moesten we aanvullende maatregelen in de markt nemen, om het peil hoog te houden. Door nu van testbatterij te wisselen werden de periodes onderling niet meer vergelijkbaar. Omdat met de kwantiteit ook de kwaliteit van de kandidaten fors was afgenomen, zou je verwachten dat dan ook een lager percentage de test positief had gehaald. Dat was echter niet het geval. Dat percentage ging aanvankelijk  juist omhoog en pas later – ondanks de nieuwe verlaagde normen – scherp verder omlaag.  Het nieuwe bureau oordeelde milder dan het oude en tevens ging de kwaliteit, in termen gemiddelde intelligentie van de kandidaten, omlaag.  Dat was dus inderdaad geen verbetering maar juist een duidelijke verslechtering.

Een ander door mij ontwikkeld meetpunt in het imago was het percentage vrouwelijke sollicitanten. Bij de start van het project op 1 januari 1989 had KPN 18% vrouwelijke sollicitanten van sollicitanten die universitair waren afgestudeerd, in de voor KPN relevante studierichtingen, terwijl in de markt (afstuderenden uit dezelfde studierichtingen in hetzelfde jaar) op dat moment 24% vrouw was.

Vanaf de start steeg, zonder dat we daar een strategie voor hadden, dus onbedoeld, het percentage vrouwelijke sollicitanten in deze categorie geleidelijk naar 42%, in het eerste kwartaal van 1994, terwijl de markt nog altijd op 24% stond. Dat was een fabuleus resultaat, mede waardoor ik o.a. werd uitgenodigd voor een toespraak op een bijeenkomst van de Vereniging van Vrouwelijke Hoogleraren. Ik trok toen al de conclusie dat het verbeteren van het (werkgevers)imago blijkbaar via de vrouwen loopt. Ik heb wel eens de vergelijking gemaakt dat in een gezelschap mannelijke studenten, als het bijvoorbeeld over auto’s gaat, uitsluitend een heel beperkt aantal merken en modellen met positieve inhoud wordt besproken. Geen man begint dan het gesprek dat een autootje van het merk Happeldepap toch ook een erg leuke autootje is. Vrouwen maken daar onderling juist geen enkel probleem van. Ze vertellen ongeremd dat een Happeldepap een leuk autootje is, en als er eenmaal eentje er een heeft, is er een goede kans dat vriendinnen ook een Happeldepap gaan aanschaffen. Met een slecht imago zat KPN dus ruim onder de markt in 1988 en met een ijzersterk imago begin 1994 zat KPN dus juist ruim boven het marktgemiddelde.  Als goede vrouwen eenmaal KPN een goede werkgever vinden, dan solliciteren ze ook, ongeacht het imago, en daarna komen de goede mannen wel achter de goede vrouwen aan. In het eerste kwartaal van 1996 was het percentage vrouwelijke sollicitanten weer gedaald naar 28. In vijf jaar van 18 naar 42 procent en in twee jaar weer terug naar 28%. Imago komt te voet en vertrekt te paard, dat blijkt maar weer. Op 1 april 1996 lag het KPN-arbeidmarktimago weer net boven het marktgemiddelde met een dalende tendens.

Tenslotte was nog het volgende verschijnsel zeer opmerkelijk.  Een schaarstegebied in de arbeidsmarkt gold de doelgroep informatici. In deze jaren studeerden rond de 120 mensen, vrijwel uitsluitend mannen, informatici per jaar op universitair niveau af. Het merendeel op de drie technische universiteiten (Delft, Eindhoven en Twente) maar toch ook nog een beperkt aantal op enkele algemene universiteiten. Bij de start van het traject op 1 januari 1989 was al duidelijk dat er in het voorafgaande jaar, 1988 dus, geen enkele informaticus/w.o-verlater bij KPN had gesolliciteerd. Daar was ook niet meteen een reden voor, want ook schoolverlaters konden meteen na afstuderen toch wel bij KPN terecht, als ingehuurden via softwarehouse. Daar verdienden ze dan meteen een stuk meer door dan indien ze rechtstreeks bij KPN in dienst waren gekomen. Omdat deze softwarehouses, gegeven de enorme schaarste aan informatici, ook flink aan deze mensen wilden verdienen en ook verdienden, omdat KPN ze altijd wel wilden betalen, anders kreeg KPN ze gewoon niet, kostte dit KPN een veelvoud van wat dezelfde mensen in eigen dienst zouden hebben gekost. Nadat we ons vanaf 1 januari 1989 onder andere direct op deze afstudeercategorie hadden gericht, kwamen nu plots deze mensen wel als sollicitanten op ons af en vervolgens ook in dienst. In het laatste hele jaar van mijn ‘bewind’, 1993, solliciteerden zo 110 pas afgestudeerden informatici bij KPN. Dat was 92% van alle afstudeerders in deze richting. Bij mijn onderzoek van mei 1996 bleek dat het aantal sollicitanten inmiddels weer was gedaald naar: één sollicitant. En dezelfde mensen die nu niet meer bij KPN solliciteerden waren vervolgens opnieuw via softwarehhoudes ingehuurd voor een veelvoud aan kosten. Behalve mijn opdrachtgever bij MD was ook Rudi Nieuwenhoven, toen eindverantwoordelijk voor alle personeelsbeleid bij KPN hiervan op de hoogte. En niettemin vond niemand bij KPN dit een probleem. Het was natuurlijk nog de tijd dat het geld bij KPN niet op kon. De beroemde ’tik’ bij Telecom (elke tik na zoveel seconden leverde kasgeld op) genereerde nog enorme opbrengsten.

Ook uit alle andere indicatoren: het aantal gesloten contracten, het aantal dubbelplussers, het aantal kandidaten dat toch voor een andere werkgever koos en de behandelingsduur van de sollicitaties is overduidelijk op te maken, dat na mijn vertrek de club een forse neergang heeft meegemaakt.

Wat me eigenlijk – achteraf bezien – nog het meest verbaast is dat ik deze conclusies al trok in mei 1996 en ze dus toen al bekend waren bij KPN, althans bij de leiding van MD en van A&A, maar dat toen niemand daar een conclusie uit heeft getrokken. Juist omdat niemand een conclusie trok, en niemand dus maatregelen nam, moet dit wel betekenen dat ook na 1 april 1996 de neergang verder is gaan, hoogstwaarschijnlijk tot aan het punt waarop KPN in 1989 mee begon, en niemand daar blijkbaar ook een probleem mee heeft gehad.

Deze pagina werd voor het laatst bijgewerkt op 4 november 2024.